Libor Kubín Te-am adus acum o săptămână prima mostră din cartea The Steve Jobs Journey de Jay Elliot. Culegătorul de mere vă aduce al doilea exemplu prescurtat.
6. ORGANIZARE ORIENTATĂ PE PRODUS
Unul dintre cele mai importante aspecte ale oricărei organizații este amenajarea structurii acesteia pentru a satisface nevoile afacerii. În primii ani ai Apple, compania a prosperat datorită succesului Apple II. Vânzările au fost mari și au crescut exponențial în fiecare lună, Steve Jobs a devenit fața națională a tehnologiei de vârf și un simbol al produselor Apple. În spatele tuturor se afla Steve Wozniak, care primea mai puțin credit decât merita ca geniu tehnic.
La începutul anilor 1980, imaginea a început să se schimbe, dar conducerea Apple nu a văzut problemele emergente, care au fost în plus umbrite de succesul financiar al companiei.
Cele mai bune vremuri, cele mai rele vremuri
Era o perioadă în care toată țara suferea. Începutul anului 1983 nu a fost un moment bun pentru marile afaceri din nicio industrie. Ronald Reagan l-a înlocuit pe Jimmy Carter la Casa Albă, iar America încă trecea de o recesiune urâtă – o recesiune ciudată în care inflația fulgerătoare, de obicei combinată cu o cerere prea mare, a fost cuplată cu activitatea economică suprimată. S-a numit „stagflație”. Pentru a îmblânzi monstrul inflației, președintele Rezervei Federale, Paul Volckner, a dus ratele dobânzilor la cote amețitoare și a suprimat cererea consumatorilor.
Pentru a fi mai specific, IBM a aterizat ca o tonă de cărămizi în micul cutie de nisip pentru computer pe care Apple o avea cândva pentru sine. IBM a fost un gigant singuratic printre pitici din afacerea cu computerele personale. Poziția de „pitici” a aparținut companiilor General Electric, Honeywell și Hewlett-Packard. Apple nici măcar nu putea fi numit pitic. Dacă l-ar pune în bilanţul IBM, ar fi la nivelul unei erori de rotunjire. Deci Apple a fost destinat să fie retrogradat la o notă de subsol nesemnificativă în manualele de economie?
Deși Apple II era o „vacă de bani” pentru companie, Steve a văzut în mod corect că atractivitatea sa va scădea. Și mai rău a fost primul eșec major cu care tocmai se confrunta compania: clienții returnau 7800 de dolari fiecare dintre noile Apple III din cauza unui cablu defect care costa mai puțin de treizeci de cenți.
Apoi IBM a atacat. Și-a promovat noul computer cu o reclamă dubioasă și drăguță, cu un personaj Charlie Chaplin. Prin intrarea pe piață, „Big Blue” (porecla IBM) a afectat legitimarea computerului personal mult mai mult decât ar fi putut face orice pasionat. Compania a creat o nouă piață vastă cu pocnitul degetelor. Dar întrebarea directă pentru Apple a fost: cum naiba ar putea concura cu legendara putere de piață a IBM?
Apple avea nevoie de un „al doilea act” grozav pentru a supraviețui, darămite a prospera. Steve credea că va găsi soluția potrivită în grupul mic de dezvoltare pe care îl conducea: o organizație axată pe produs. Dar va trebui să înfrunte unul dintre cele mai de netrecut obstacole ale carierei sale, o provocare creată de el.
Un sondaj asupra conducerii
Situația managementului la Apple a fost problematică. Steve a fost președintele consiliului de administrație și a luat această poziție foarte în serios. Totuși, principalul său accent a fost pe Mac. Mike Scott nu se dovedise încă a fi alegerea potrivită pentru președinte, iar Mike Markkula, investitorul filantropic care a pus banii inițiali pentru a-i ajuta pe cei doi Steve să înceapă afacerea, încă era director general. Cu toate acestea, el căuta o modalitate de a-și transmite munca altcuiva.
În ciuda presiunii la care a fost supus Steve, conducea o dată pe lună până la campusul Stanford din apropiere, iar eu l-am însoțit acolo. În numeroasele călătorii cu mașina pe care Steve și cu mine le-am făcut, la Stanford și nu numai, el a fost întotdeauna un răsfăț. Steve este un șofer foarte bun, foarte atent la traficul de pe șosea și la ce fac alți șoferi, dar apoi a condus în același mod în care a condus proiectul Mac: în grabă, și-a dorit ca totul să se întâmple cât mai repede.
În timpul acestor vizite lunare la Stanford, Steve s-a întâlnit cu studenți de la școala de afaceri – fie într-o sală mică de cursuri de treizeci sau patruzeci de studenți, fie în seminarii în jurul unei mese de conferință. Doi dintre primii studenți Steve au acceptat în grupul lui Mac după absolvire. Ei au fost Debi Coleman și Mike Murray.
La una dintre întâlnirile săptămânale cu șefii echipei Mac, Steve a făcut câteva remarci despre necesitatea de a găsi un nou CEO. Debi și Mike au început imediat să-l laude pe președintele PepsiCo, John Sculley. Obișnuia să țină prelegeri în clasa lor de la școala de afaceri. Sculley a condus campania de marketing în anii 1970, care în cele din urmă a câștigat cota de piață a PepsiCo de la Coca-Cola. În așa-numita Pepsi Challenge (cu Coca-Cola ca challenger, desigur), clienții legați la ochi au testat două băuturi răcoritoare și au fost rugați să spună ce băutură le place mai mult. Bineînțeles că au ales întotdeauna Pepsi în reclamă.
Debi și Mike au vorbit cu elogii despre Sculley ca fiind un executiv experimentat și un geniu în marketing. Cred că toți cei prezenți și-au spus: „Asta avem nevoie”.
Cred că Steve a început să vorbească cu John la telefon devreme și a petrecut o întâlnire lungă de weekend cu el după câteva săptămâni. Era iarna - îmi amintesc că Steve mi-a spus că se plimbau în Central Park înzăpezit.
Deși John, desigur, nu știa absolut nimic despre computere, Steve a fost foarte impresionat de cunoștințele sale de marketing, care, printre altele, l-au condus la șeful unei companii gigantice de marketing precum PepsiCo. Steve a crezut că John Sculley ar putea fi un mare atu pentru Apple. Pentru John, însă, oferta lui Steve avea defecte evidente. Apple era o companie mică în comparație cu PepsiCo. În plus, toți prietenii și asociații de afaceri ai lui John aveau sediul pe Coasta de Est. În plus, a aflat că este unul dintre cei trei candidați pentru funcția de președinte al consiliului de administrație PepsiCo. Răspunsul lui a fost un nu răsunător.
Steve a avut întotdeauna multe dintre calitățile care marchează un lider de succes: hotărârea și determinarea. Declarația pe care o folosea pentru a-l convinge pe Sculley a devenit o legendă în afaceri. „Vrei să-ți petreci tot restul vieții vânzând apă cu zahăr sau vrei o șansă de a schimba lumea?” Întrebarea a dezvăluit mai puțin despre personajul lui Sculley decât despre Steve însuși – el a putut vedea clar că el sám el este sortit să schimbe lumea.
John și-a amintit mult mai târziu: „Am înghițit doar pentru că știam că dacă refuz, îmi voi petrece restul vieții gândindu-mă la ce am ratat”.
Întâlnirile cu Sculley au continuat încă câteva luni, dar până în primăvara lui 1983, Apple Computer a avut în sfârșit un nou CEO. Făcând acest lucru, Sculley a schimbat conducerea unei afaceri globale tradiționale și a unuia dintre mărcile emblematice ale lumii pentru conducerea unei companii relativ mici într-o industrie despre care nu știa nimic. Mai mult decât atât, o companie a cărei imagine a fost modelată de doi pasionați de computere care lucrează alaltăieri într-un garaj și care acum își înfrunta un titan industrial.
În următoarele câteva luni, John și Steve s-au înțeles de minune. Presa comercială le-a poreclit „Du-ul dinamic”. Aveau întâlniri împreună și erau practic de nedespărțit, cel puțin în zilele lucrătoare. În plus, ei erau, de asemenea, o companie de consultanță unul pentru celălalt - John i-a arătat lui Steve cum să conducă o companie mare, iar Steve l-a introdus pe John în secretele bits and flats. Dar încă de la început, proiectul principal al lui Steve Jobs, Mac, a avut o atracție magică pentru John Sculley. Cu Steve ca lider de cercetași și ghid turistic, nu te-ai aștepta ca interesul lui John să se îndrepte în altă parte.
Pentru a-l ajuta pe John cu trecerea dificilă de la băuturile răcoritoare la tehnologie, care poate să-i fi părut o lume misterioasă, l-am plasat pe unul dintre personalul meu IT, Mike Homer, într-un birou aproape de locul de muncă al lui Johny pentru a-i acționa mâna dreaptă. și să-i ofere cunoștințe tehnologice. După Mike, un tânăr pe nume Joe Hutsko a preluat sarcina – cu atât mai remarcabil cu cât Joe nu avea nicio diplomă de facultate și nicio pregătire tehnică oficială. Cu toate acestea, era 100% potrivit pentru job. Am crezut că este important ca John și Apple să aibă un „tatic” la îndemână.
Steve a fost de acord cu acești intermediari, dar nu era prea fericit. Mai degrabă, el a fost singura sursă de cunoștințe tehnologice a lui John. Cu toate acestea, este clar că Steve avea alte lucruri în minte decât să fie mentorul lui John.
John și Steve erau atât de mult pe aceeași pagină încât uneori își completau propozițiile unul celuilalt. (Adevărat, nu am auzit-o niciodată, dar povestea a devenit parte a legendei lui John și Steve.) John a adoptat treptat punctul de vedere al lui Steve, potrivit căruia întreg viitorul Apple se află în Macintosh.
Nici Steve, nici John nu ar fi putut ghici bătălia care îi aștepta. Chiar dacă un Nostradamus modern ar fi prezis o bătălie la Apple, am crede cu siguranță că s-ar lupta pentru produse: Macintosh versus Lisa sau Apple versus IBM.
Nu ne-am gândit niciodată că bătălia va fi surprinzător despre modul în care este organizată societatea.
Haos de marketing
Una dintre marile probleme ale lui Steve a fost Lisa, computerul proprietar al Apple, pe care compania l-a produs în aceeași lună în care Sculley a fost angajat. Apple a vrut să spargă fortăreața clienților IBM cu Lisa. În același timp, a fost lansată și o versiune îmbunătățită a Apple II, Apple IIe.
Steve încă susținea că Lisa a fost construită cu o tehnologie învechită, dar a existat un obstacol și mai mare care îl aștepta pe piață: prețul de lansare a fost de zece mii de dolari. Lisa a luptat pentru poziția sa puternică încă de la început, când a părăsit porțile cursei. Nu avea suficientă putere, dar era și mai plină de greutate și un preț ridicat. A devenit rapid un eșec și nu a fost un factor semnificativ în criza care urma. Între timp, Apple IIe, cu software nou, grafică mai bună și controale mai ușoare, a devenit un succes răsunător. Nimeni nu se aștepta ca acest upgrade mai mult sau mai puțin de rutină să se transforme într-un mare succes.
Ținta Mac-ului, pe de altă parte, a fost consumatorul-începător, individul. Prețul său era în jur de două mii de dolari, ceea ce îl făcea considerabil mai atractiv decât Lisa, dar era totuși mult mai scump decât marele său concurent, PC-ul IMB. Și a mai existat și Apple II, care, după cum sa dovedit, a continuat încă câțiva ani. Acum, Apple a fost o poveste a două produse, Apple IIe și Mac. John Sculley a fost adus pentru a rezolva problemele cu ei. Dar cum ar putea să le rezolve când urechile îi erau pline de poveștile lui Steve despre Mac, gloria și excelența lui și ce le-ar aduce acesta utilizatorilor de computere și Apple?
Din cauza acestui conflict organizațional, compania s-a împărțit în două grupuri, Apple II versus Mac. Același lucru a fost valabil și în magazinele care vând produse Apple. Cel mai mare concurent al Mac-ului a fost Apple II. În apogeul conflictului, compania avea aproximativ 4000 de angajați, dintre care 3000 au susținut linia de produse Apple II și 1000 au susținut Lisa și Mac.
În ciuda dezechilibrului de trei la unu, majoritatea angajaților credeau că John neglija Apple II pentru că era atât de concentrat pe Mac. Dar din interiorul companiei, a fost dificil să vezi acest „noi versus ei” ca o problemă reală, deoarece a fost din nou mascat de profiturile mari din vânzări și de un miliard de dolari în conturile bancare ale Apple.
Portofoliul de produse în expansiune a pregătit scena pentru artificii spectaculoase și dramatism ridicat.
Calea către piață a fost tradițională pentru Apple II în domeniul electronicelor de larg consum - a fost vândut prin distribuitori. Distribuitorii vindeau calculatoare școlilor și comercianților cu amănuntul. Ca și în cazul altor bunuri, cum ar fi mașini de spălat, băuturi răcoritoare, automobile, comercianții cu amănuntul au fost cei care vindeau de fapt produsul clienților individuali. Deci clienții Apple nu erau utilizatori finali individuali, ci mari companii de distribuție.
Privind retrospectiv, este clar pentru noi că acesta a fost canalul de vânzare greșit pentru un produs de larg consum tehnologic precum Mac-ul.
În timp ce echipa Mac lucra cu febrilitate pentru a finaliza formalitățile finale necesare pentru lansarea mult întârziată, Steve a luat un model de probă într-un turneu de presă. El a vizitat aproximativ opt orașe americane pentru a oferi oamenilor din media șansa de a vedea computerul. La un moment dat, prezentarea a mers prost. A apărut o eroare în software.
Steve a făcut tot posibilul să o ascundă. Imediat ce jurnaliștii au plecat, l-a sunat pe Bruce Horn, care era responsabil de software, și i-a descris problema.
— Cât va dura reparația?
După un moment, Bruce i-a spus: „Două săptămâni.” Steve știa ce înseamnă asta. Oricui i-ar fi luat o lună, dar îl cunoștea pe Bruce ca pe cineva care se va închide în biroul lui și s-ar fi lăsat acolo până când problema va fi rezolvată complet.
Cu toate acestea, Steve știa că o astfel de întârziere ar afecta planul de lansare a produsului. El a spus: „Două săptămâni este prea mult”.
Bruce explica ce ar presupune remedierea.
Steve și-a respectat subalternul și nu avea nicio îndoială că nu exagera munca cerută. Totuși, el nu a fost de acord: „Înțeleg ce spui, dar mai întâi trebuie să rezolvi lucrurile”.
Nu am înțeles niciodată de unde a venit abilitatea lui Steve de a evalua cu exactitate ce este posibil și ce nu, sau cum a ajuns la asta, pentru că îi lipseau anumite cunoștințe tehnice.
A urmat o pauză lungă când Bruce se gândea bine. Apoi a răspuns: „Bine, voi încerca să o fac într-o săptămână”.
Steve i-a spus lui Bruce cât de mulțumit este. Puteți auzi fiorul emoției în vocea încântată a lui Steve. Sunt momente de genul acesta foarte motivant.
Practic aceeași situație s-a repetat când s-a apropiat ora prânzului și o echipă de ingineri software care lucra la dezvoltarea unui sistem de operare a întâmpinat un obstacol neașteptat. Cu o săptămână rămasă până la termenul limită pentru ca codul să dubleze discurile, Bud Tribble, șeful echipei de software, l-a informat pe Steve că nu vor putea face acest lucru. Mac-ul va trebui să fie livrat cu un software „defect”, instabil etichetat „demo”.
În loc de izbucnirea așteptată, Steve a oferit un masaj ego-ului. El a lăudat echipa de programare ca fiind una dintre cele mai bune. Toată lumea de la Apple se bazează pe ei. „Poți s-o faci”, a spus el pe un ton foarte persuasiv de încurajare și asigurare.
Și apoi a încheiat conversația înainte ca programatorii să aibă șansa de a obiecta. Au muncit nouăzeci de ore pe săptămână timp de luni de zile, deseori dormind sub birourile lor în loc să meargă acasă.
Dar el i-a inspirat. Au terminat treaba în ultimul moment și au mai rămas literalmente doar câteva minute până la termenul limită.
Primele semne de conflict
Dar primele semne ale unei relații de răcire între John și Steve, semnale că prietenia lor se spargea, au apărut în perioada premergătoare campaniei de publicitate care avea să marcheze lansarea Macintosh-ului. Este povestea celebrului reclam TV Macintosh de 1984 de secunde difuzat în timpul Super Bowl-ului din XNUMX. A fost regizat de Ridley Scott, care a devenit celebru pentru filmul său Blade Runner a devenit unul dintre cei mai importanți regizori de la Hollywood.
Pentru cei care nu sunt încă familiarizați cu ea, anunțul pentru Macintosh prezenta o sală plină de muncitori aparent monotoni care murmură în haine de închisoare, care priveau cu atenție un ecran mare unde o figură amenințătoare le preda. Amintea de o scenă dintr-un roman clasic de George Orwell 1984 despre guvernul care controlează mințile cetățenilor. Deodată, o tânără cu aspect atletic, într-un tricou și pantaloni scurți roșii, alergă și aruncă un ciocan de fier spre ecran, care se sparge. Lumina intră în cameră, aer proaspăt suflă în ea, iar condamnații se trezesc din transă. Vocea off anunță: „Pe 24 ianuarie, Apple Computer va introduce Macintosh. Și veți vedea de ce 1984 nu va fi ca 1984. "
Steve a iubit anunțul din momentul în care agenția l-a produs pentru el și John. Dar John era îngrijorat. A simțit că anunțul era nebun. Totuși, el a recunoscut că „ar putea funcționa”.
Când membrii consiliului au văzut anunțul, nu-i plăcea de ea însăși lor. Ei au instruit agenția să se asocieze cu compania TV pentru a vinde timpul publicitar pentru Super Bowl pe care Apple l-a cumpărat și a le rambursa.
Compania de televiziune părea să fi făcut un efort cinstit, dar nu a avut de ales decât să anunțe că nu a reușit să obțină un cumpărător pentru timpul publicitar.
Steve Wozniak își amintește clar propria reacție. „Steve (Jobs) m-a sunat să-mi arate anunțul. Când m-am uitat la el, am spus: „Acea reclamă je a noastra.' Am întrebat dacă o să-l arătăm la Super Bowl, iar Steve a spus că consiliul a votat împotrivă.”
Când Woz a întrebat de ce, singura parte a răspunsului pe care și-o putea aminti pentru că era concentrat asupra ei a fost că a costat 800 de dolari pentru difuzarea reclamei. Woz spune: „M-am gândit o vreme la asta și apoi am spus că voi plăti jumătate dacă Steve îl plătește pe celălalt”.
Privind în urmă, Woz spune: „Îmi dau seama acum cât de naiv am fost. Dar am fost foarte sincer la acea vreme.
Acest lucru s-a dovedit a fi deloc necesar, deoarece vicepreședintele executiv al Apple pentru vânzări și marketing, Fred Kvamme, în loc să vadă difuzarea unui înlocuitor fără minte pentru anunțul Macintosh, a făcut un apel telefonic crucial de ultimă oră care va rămâne în istoria publicității. : „Difuzați-o”.
Publicul a fost fascinat și șocat de reclamă. Nu văzuseră niciodată așa ceva. În acea seară, directorii de știri de la posturile de televiziune din toată țara au decis că spotul de promovare era atât de unic încât merită un reportaj din ziar și l-au retransmis ca parte a programelor de știri nocturne. Au oferit astfel Apple timp publicitar suplimentar în valoare de milioane de dolari zdarma.
Steve a avut din nou dreptate să-și țină instinctele. A doua zi după difuzare, l-am condus dis-de-dimineață în jurul unui magazin de calculatoare din Palo Alto, unde era o coadă lungă de oameni care așteptau deschiderea magazinului. La fel a fost și în magazinele de calculatoare din toată țara. Astăzi, mulți consideră că spotul TV este cea mai bună reclamă difuzată vreodată.
Dar în interiorul Apple, publicitatea a făcut rău. Doar a alimentat invidia pe care oamenii din grupurile Lisa și Apple II o simțeau față de noul Macintosh. Există modalități de a risipi acest tip de invidie și gelozie pentru produse în societate, dar acestea trebuie făcute devreme, nu în ultimul moment. Dacă conducerea Apple a rezolvat problema, ar putea lucra pentru ca toți cei din companie să se simtă mândri de Mac și să vrea să-l vadă reușit. Nimeni nu a înțeles ce face tensiunea asupra angajaților.
[culoarea butonului=”de ex. negru, roșu, albastru, portocaliu, verde, lumină" link="http://jablickar.cz/jay-elliot-cesta-steva-jobse/#formular" target=""]Puteți comanda cartea la un preț redus de 269 CZK .[/button]
[culoarea butonului=”de ex. negru, roșu, albastru, portocaliu, verde, lumină" link="http://clkuk.tradedoubler.com/click?p=211219&a=2126478&url=http://itunes.apple.com/cz/book/cesta-steva -jobse/id510339894″ target="“]Puteți cumpăra versiunea electronică din iBoostore pentru 7,99 EUR.[/button]
multumesc pentru indicatii, dar as vrea sa-l am pe ibookstore :)
Ne-am dori și asta. Dar Apple chiar face de cap. Biografia lui Jobs a fost aprobată în 24 de ore, așteptăm călătoria lui Steve Jobs de mai bine de o săptămână.
De asemenea, credem că, din păcate, Apple aprobă acum cărți pentru o perioadă de timp fără precedent. Mai multe persoane s-au plâns deja. Din păcate, nu o vom influența, în timp ce CV-ul lui Jobs a fost aprobat până a doua zi.